Überschuldung prüfen: Die Fortführungsprognose verständlich erklärt

Ob eine GmbH überschuldet ist, entscheidet sich nicht in der Handelsbilanz, sondern in einer Prognose: Kann das Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten überwiegend wahrscheinlich fortgeführt werden? Fällt die Antwort positiv aus, liegt keine Überschuldung vor – auch wenn das Eigenkapital aufgebraucht ist. Fällt sie negativ aus, entscheidet ein Überschuldungsstatus zu Liquidationswerten. Dieser Beitrag erklärt, wie die zweistufige Prüfung aufgebaut ist, wie sich Überschuldung von Zahlungsunfähigkeit und drohender Zahlungsunfähigkeit unterscheidet, wie Sie eine Fortführungsprognose Schritt für Schritt erstellen und dokumentieren, welche Fehler typisch sind und was zu tun ist, wenn die Prognose negativ ausfällt.

Was Überschuldung nach § 19 InsO bedeutet

Das Gesetz definiert den Insolvenzgrund in einem Satz: Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens in den nächsten zwölf Monaten ist nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich (§ 19 Abs. 2 S. 1 InsO). Darin stecken zwei Elemente: eine rechnerische Überschuldung, bei der die Verbindlichkeiten das Vermögen übersteigen, und das Fehlen einer positiven Fortführungsprognose. Nur wenn beides zusammenkommt, ist das Unternehmen im insolvenzrechtlichen Sinn überschuldet. Man spricht deshalb vom zweistufigen Überschuldungsbegriff.

Der Insolvenzgrund gilt nicht für jedes Unternehmen. Überschuldung ist Eröffnungsgrund bei juristischen Personen (§ 19 Abs. 1 InsO), also insbesondere bei GmbH, UG (haftungsbeschränkt), AG, eingetragener Genossenschaft und eingetragenem Verein (für Vereine und Stiftungen gilt allerdings nicht § 15a InsO, sondern die eigene Antragspflicht des Vorstands nach § 42 Abs. 2 BGB, § 15a Abs. 7 InsO). Gleichgestellt sind Gesellschaften ohne Rechtspersönlichkeit, bei denen keine natürliche Person unbeschränkt haftet (§ 19 Abs. 3 InsO), vor allem die GmbH & Co. KG. Für Einzelunternehmer und für Personengesellschaften mit einer natürlichen Person als Vollhafter ist Überschuldung dagegen kein Insolvenzgrund; bei ihnen kommen nur die Zahlungsunfähigkeit und – beim Eigenantrag – die drohende Zahlungsunfähigkeit in Betracht, und eine Antragspflicht nach § 15a InsO besteht nicht.

Wichtig ist die Abgrenzung zur Handelsbilanz. Ein nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag im Jahresabschluss ist ein deutliches Warnsignal, aber noch keine Überschuldung im Sinne des § 19 InsO. Die Handelsbilanz folgt eigenen Bewertungsregeln: Sie geht von der Fortführung aus, verbietet die Aktivierung mancher Vermögenswerte und lässt stille Reserven unsichtbar. Umgekehrt kann ein Unternehmen mit positivem bilanziellem Eigenkapital insolvenzrechtlich überschuldet sein, wenn die Prognose negativ ist und seine Vermögenswerte bei einer Verwertung deutlich weniger einbringen würden, als die Bilanz ausweist.

Eine feste Reihenfolge der beiden Stufen schreibt das Gesetz nicht vor. In der Praxis beginnt man meist mit der Fortführungsprognose, weil eine positive Prognose die Prüfung beendet: Dann liegt keine Überschuldung vor, ganz gleich, was ein Status ergeben würde. Ebenso beendet ein Überschuldungsstatus, in dem das Vermögen zu Liquidationswerten die Verbindlichkeiten deckt, die Prüfung – dann fehlt es schon an der rechnerischen Überschuldung.

Abgrenzung: Zahlungsunfähigkeit und drohende Zahlungsunfähigkeit

Die Insolvenzordnung kennt drei Eröffnungsgründe, die getrennt zu prüfen sind. Eine positive Fortführungsprognose sagt nichts darüber aus, ob das Unternehmen heute seine fälligen Rechnungen bezahlen kann. Wer die Überschuldung prüft, muss deshalb immer auch die Zahlungsunfähigkeit im Blick behalten – und umgekehrt.

Zahlungsunfähig ist, wer seine fälligen Zahlungspflichten nicht erfüllen kann (§ 17 Abs. 2 InsO); geprüft wird das mit einer Liquiditätsbilanz zum Stichtag über drei Wochen. Wie die Rechtsprechung Zahlungsstockung und Zahlungsunfähigkeit abgrenzt, erläutern wir im Beitrag zur Insolvenzantragspflicht.

Drohend zahlungsunfähig ist, wer voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen; dabei ist in aller Regel ein Prognosezeitraum von 24 Monaten zugrunde zu legen (§ 18 Abs. 2 InsO). Drohende Zahlungsunfähigkeit berechtigt zum Eigenantrag, verpflichtet aber nicht dazu. Sie ist die Eintrittskarte für den Restrukturierungsrahmen nach dem StaRUG, für das Schutzschirmverfahren und für eine frühzeitige Eigenverwaltung.

Zwischen den Prognosen besteht ein enger Zusammenhang. Die Fortführungsprognose ist im Kern eine Zahlungsfähigkeitsprognose über zwölf Monate, die Prüfung der drohenden Zahlungsunfähigkeit eine Zahlungsfähigkeitsprognose über in aller Regel 24 Monate. Zeichnet sich eine Liquiditätslücke schon innerhalb der nächsten zwölf Monate ab, ist regelmäßig zugleich die Fortführungsprognose negativ. Zeichnet sie sich erst im zweiten Jahr ab, kann die Fortführungsprognose noch positiv sein, während bereits drohende Zahlungsunfähigkeit vorliegt. Welche Fristen und Pflichten an die einzelnen Insolvenzgründe anknüpfen, erläutern wir im Beitrag zur Insolvenzantragspflicht.

Stufe 1: Die Fortführungsprognose

Die Fortführungsprognose beantwortet eine einzige Frage: Wird das Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten ab dem Prüfungsstichtag seine fällig werdenden Verbindlichkeiten bezahlen können? Es geht also um die Durchfinanzierung, nicht um den Gewinn. Ein Unternehmen, das im Prognosezeitraum Verluste schreibt, kann eine positive Prognose haben, wenn diese Verluste finanziert sind – etwa durch eine ausreichende Kreditlinie oder durch Gesellschaftermittel. Umgekehrt trägt ein profitables Geschäftsmodell die Prognose nicht, wenn eine Kreditrückzahlung im Prognosezeitraum die Liquidität übersteigt.

„Überwiegend wahrscheinlich“ bedeutet, dass die Fortführung wahrscheinlicher sein muss als das Scheitern – mehr als 50 Prozent. Eine Gewissheit verlangt das Gesetz nicht, aber eine begründete, nachvollziehbare Einschätzung. Maßstab ist, ob ein sachverständiger Dritter die Prognose anhand der zugrunde liegenden Unterlagen nachvollziehen könnte.

Die Bausteine einer belastbaren Prognose

• Fortführungswille: Geschäftsleitung und Gesellschafter wollen das Unternehmen fortführen. Das klingt selbstverständlich, sollte aber festgehalten werden, etwa in einem Beschluss. Wer die Liquidation bereits beschlossen hat, kann keine positive Fortführungsprognose haben.
• Unternehmenskonzept: Eine Beschreibung, wie das Unternehmen im Prognosezeitraum wirtschaften will. In der Krise gehören dazu die Ursachen der Schwierigkeiten und die geplanten Gegenmaßnahmen – Kostensenkung, Sortimentsbereinigung, Preisanpassung, Finanzierung – mit Verantwortlichen und Terminen.
• Integrierte Finanzplanung: Ertragsplanung, Planbilanz und Liquiditätsplanung, die rechnerisch miteinander verknüpft sind und aus dem Unternehmenskonzept abgeleitet werden. Der Liquiditätsplan zeigt für jeden Monat Anfangsbestand, Ein- und Auszahlungen, Endbestand und verfügbare Kreditlinien.
• Dokumentierte Planannahmen: Jede wesentliche Annahme ist benannt und belegt – Auftragsbestand, laufende Verträge, Kreditzusagen, Gesellschafterbeschlüsse, vereinbarte Stundungen. Annahmen, die nur auf Erwartungen beruhen, sind als solche gekennzeichnet.
• Ergebnis mit Datum: Ein schriftliches Fazit, das die Prognose als positiv oder negativ bewertet, die tragenden Gründe nennt und den Stichtag festhält.

Beispiel: Wann eine Prognose trägt – und wann nicht

Ein fiktives Beispiel mit runden Zahlen: Die Beispiel-GmbH startet zum Stichtag mit 50.000 Euro Bankguthaben und einer zugesagten Kreditlinie von 200.000 Euro. Der Liquiditätsplan zeigt im ersten Halbjahr monatliche Auszahlungsüberschüsse von 40.000 Euro, weil ein Kostensenkungsprogramm erst nach und nach wirkt. Nach sechs Monaten sind von den 250.000 Euro verfügbaren Mitteln noch 10.000 Euro übrig. Im zweiten Halbjahr entstehen monatliche Einzahlungsüberschüsse von 20.000 Euro, sodass die Linie wieder teilweise zurückgeführt wird und am Ende des Prognosezeitraums 130.000 Euro der 250.000 Euro wieder verfügbar sind. Die Prognose ist positiv – aber nur, wenn die Kreditlinie für den gesamten Zeitraum vertraglich gesichert ist und die Kostensenkung beschlossen und eingeleitet wurde.

Dieselbe Planung kippt, wenn die Kreditlinie im vierten Monat ausläuft und die Bank die Verlängerung noch nicht zugesagt hat. Dann fehlen im fünften und sechsten Monat die Mittel, und die Fortführung ist nicht mehr überwiegend wahrscheinlich – es sei denn, die Lücke wird anderweitig verbindlich geschlossen, etwa durch eine beschlossene und eingezahlte Kapitalerhöhung oder eine harte Patronatserklärung der Gesellschafter. Das Beispiel zeigt, worauf es ankommt: nicht auf die Hoffnung, dass die Bank verlängert, sondern auf die belegte Zusage.

Die Prognose Schritt für Schritt aufbauen

Wie aufwendig eine Fortführungsprognose sein muss, hängt von Größe und Lage des Unternehmens ab. Der Ablauf ist aber im Kern immer derselbe. Die folgenden Schritte können als Leitfaden dienen, auch für das Gespräch mit dem Steuerberater oder einem Sanierungsberater, der die Zahlen erstellt.

1. Stichtag und Ausgangslage festlegen

   Bringen Sie die Buchhaltung auf den aktuellen Stand und erstellen Sie einen Liquiditätsstatus zum Stichtag: Bankguthaben, freie Kreditlinien, offene Forderungen, fällige und bald fällige Verbindlichkeiten, Rückstände bei Finanzamt und Sozialversicherung. Ohne verlässliche Ausgangsbasis ist jede Planung wertlos.

2. Fortführungswillen festhalten

   Dokumentieren Sie, dass die Geschäftsleitung das Unternehmen fortführen will, und stimmen Sie sich mit den Gesellschaftern ab. Sind Gesellschafterbeiträge nötig, gehört ein Beschluss dazu.

3. Unternehmenskonzept formulieren

   Beschreiben Sie die Krisenursachen und die Maßnahmen, mit denen das Unternehmen im Prognosezeitraum wirtschaften will. Jede Maßnahme braucht einen Verantwortlichen, einen Termin und eine Einschätzung ihrer Liquiditätswirkung.

4. Integrierte Planung aufstellen

   Leiten Sie aus dem Konzept einen Ertragsplan ab, daraus die Planbilanz und den Liquiditätsplan – monatlich über zwölf Monate. Berücksichtigen Sie Zahlungsziele, Umsatzsteuer, Lohnsteuer und Sozialabgaben, Tilgungen, Zinsen, Investitionen und saisonale Schwankungen.

5. Annahmen belegen

   Hinterlegen Sie jede wesentliche Annahme mit einem Beleg: Auftragsbestätigungen, Rahmenverträge, schriftliche Kreditzusagen, Stundungsvereinbarungen, Gesellschafterbeschlüsse. Was nicht belegt ist, gehört nicht in das Basisszenario.

6. Sensitivitäten rechnen

   Prüfen Sie, wie robust der Plan ist: Was passiert bei zehn Prozent weniger Umsatz, bei Zahlungseingängen, die sich um zwei Wochen verzögern, beim Ausfall des größten Kunden? Bleibt die Liquidität in den plausiblen Abweichungsszenarien positiv, ist die Prognose belastbar.

7. Ergebnis festhalten und fortschreiben

   Formulieren Sie das Ergebnis schriftlich mit Datum und Begründung. Gleichen Sie die Planung monatlich mit den Ist-Zahlen ab und aktualisieren Sie die Prognose bei jeder wesentlichen Änderung.

Verantwortlich für die Prognose bleibt die Geschäftsleitung, auch wenn sie die Zahlen von Beratern erstellen lässt. In der Regel stellt der Steuerberater oder ein Sanierungsberater die integrierte Planung auf; wir prüfen die rechtlichen Fragen, die daran hängen: ob ein Insolvenzgrund vorliegt, welche Fristen laufen, wie Rangrücktritt, Patronatserklärung oder Kapitalzusagen wirksam gestaltet werden und wie die Prüfung so dokumentiert wird, dass sie später nachvollziehbar bleibt. Welche Planungsinstrumente die Geschäftsleitung ohnehin vorhalten sollte, beschreiben wir unter Krisenfrüherkennung.

Stufe 2: Der Überschuldungsstatus zu Liquidationswerten

Fällt die Fortführungsprognose negativ aus, entscheidet die zweite Stufe: der Überschuldungsstatus. Er ist eine Sonderbilanz zum Stichtag, die nicht den handelsrechtlichen Regeln folgt. Das Vermögen wird mit Liquidationswerten angesetzt, also mit dem Betrag, der bei einer Verwertung außerhalb der Fortführung realistisch zu erzielen wäre. Auf der Passivseite stehen sämtliche Verbindlichkeiten, einschließlich der Rückstellungen für absehbare Verpflichtungen und der Kosten, die eine Abwicklung selbst auslösen würde, etwa für Kündigungen, Sozialplan und Verfahren.

Der Unterschied zur Handelsbilanz wirkt in beide Richtungen. Stille Reserven werden aufgedeckt: Ein Betriebsgrundstück, das seit Jahrzehnten mit den fortgeführten Anschaffungskosten in der Bilanz steht, geht mit seinem Verkehrswert abzüglich Verkaufskosten in den Status ein. Auch nicht bilanzierte Werte können angesetzt werden, etwa selbst entwickelte Software, Marken oder Schutzrechte, sofern sie einzeln verwertbar sind. Umgekehrt verlieren Maschinen, Spezialwerkzeuge, Vorräte und halbfertige Arbeiten bei einer Einzelverwertung oft einen großen Teil ihres Buchwerts, Forderungen werden mit realistischen Ausfällen angesetzt, und ein Firmenwert ist in der Regel nichts wert.

Auf der Passivseite hat die Beispiel-GmbH Verbindlichkeiten von 1.250.000 Euro, davon 200.000 Euro Gesellschafterdarlehen. Die Handelsbilanz weist damit einen nicht durch Eigenkapital gedeckten Fehlbetrag von 50.000 Euro aus. Im Überschuldungsstatus kommen Abwicklungskosten von 80.000 Euro hinzu. Ohne Rangrücktritt stehen dem Vermögen von 1.150.000 Euro Verbindlichkeiten von 1.330.000 Euro gegenüber – eine rechnerische Überschuldung von 180.000 Euro. Hat der Gesellschafter für sein Darlehen mit der Gesellschaft wirksam einen qualifizierten Rangrücktritt vereinbart, bleiben die 200.000 Euro außer Ansatz: Dann decken 1.150.000 Euro Vermögen Verbindlichkeiten von 1.130.000 Euro, und eine Überschuldung liegt nicht vor.

Rangrücktritt: Verbindlichkeiten aus dem Status nehmen

Forderungen auf Rückgewähr von Gesellschafterdarlehen und wirtschaftlich entsprechende Forderungen sind im Überschuldungsstatus nicht zu berücksichtigen, wenn für sie der Nachrang hinter den in § 39 Abs. 1 Nr. 1 bis 5 InsO bezeichneten Forderungen vereinbart worden ist (§ 19 Abs. 2 S. 2, § 39 Abs. 2 InsO). Dieser qualifizierte Rangrücktritt ist das klassische Mittel gegen eine Überschuldung, die aus Gesellschafterdarlehen resultiert. Nach der Rechtsprechung muss die Vereinbarung auch für die Zeit vor einem Insolvenzverfahren wirken: Der Gesellschafter darf keine Zahlung verlangen, solange sie eine Insolvenzreife herbeiführen oder vertiefen würde, und die Abrede kann nach Eintritt der Insolvenzreife nicht mehr durch eine Vereinbarung zwischen Gesellschaft und Gesellschafter allein wieder aufgehoben werden. Ein allgemein gehaltener „Rücktritt im Rang“ genügt nicht.

Der Rangrücktritt bringt der Gesellschaft kein frisches Geld. Gegen eine Zahlungsunfähigkeit, die auf Verbindlichkeiten gegenüber Banken, Lieferanten oder dem Finanzamt beruht, hilft er nicht. Außerdem sollte die Formulierung steuerlich abgestimmt werden, damit die Verbindlichkeit in der Steuerbilanz der Gesellschaft weiter angesetzt werden darf und kein steuerpflichtiger Ertrag entsteht. Einzelheiten zur Gestaltung finden Sie in unserem Abschnitt zum Rangrücktritt.

Kapitalzusagen und harte Patronatserklärung

Während der Rangrücktritt im Status wirkt, wirken Kapitalzusagen der Gesellschafter vor allem in der Fortführungsprognose: Sie schließen Liquiditätslücken im Plan. Voraussetzung ist, dass die Zusage verbindlich und der Gesellschafter zahlungskräftig ist. Eine harte Patronatserklärung verpflichtet den Gesellschafter gegenüber der Gesellschaft, diese so auszustatten, dass sie ihre Verbindlichkeiten erfüllen kann; sie begründet einen durchsetzbaren Anspruch und kann eine Prognose tragen. Eine weiche Patronatserklärung, die nur eine Absicht oder ein Bemühen beschreibt, trägt sie nicht – ebenso wenig eine mündliche Zusage im Gesellschafterkreis. Eine Kapitalerhöhung wirkt erst, wenn der Gesellschafter die neue Einlage verbindlich übernommen hat (Kapitalerhöhungsbeschluss und Übernahmeerklärung, § 55 GmbHG), verlässlich aber erst mit der Einzahlung.

Antragsfrist und Haftungsfolgen

Liegt Überschuldung vor, müssen die Mitglieder des Vertretungsorgans ohne schuldhaftes Zögern einen Insolvenzantrag stellen, spätestens aber sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung (§ 15a Abs. 1 InsO). Bei Zahlungsunfähigkeit beträgt die Höchstfrist drei Wochen; liegen beide Gründe vor, gilt die kürzere. Die Frist beginnt mit dem objektiven Eintritt der Überschuldung, nicht erst mit der Kenntnis der Geschäftsleitung. Sie ist eine Höchstfrist und keine Bedenkzeit: Ausgeschöpft werden darf sie nur, solange ernsthafte Sanierungsbemühungen mit Aussicht auf Erfolg laufen, etwa die Verhandlung eines Rangrücktritts oder einer Kapitalerhöhung, die die Überschuldung beseitigen würde. Bei Führungslosigkeit trifft die Pflicht auch die Gesellschafter der GmbH beziehungsweise den Aufsichtsrat der AG oder Genossenschaft (§ 15a Abs. 3 InsO).

Mit dem Eintritt der Überschuldung beginnt zugleich das Zahlungsverbot des § 15b InsO. Zahlungen aus dem Gesellschaftsvermögen sind ab diesem Zeitpunkt grundsätzlich untersagt, es sei denn, sie sind mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters vereinbar. Innerhalb der Antragsfrist gilt das insbesondere für Zahlungen im ordnungsgemäßen Geschäftsgang, die den Betrieb aufrechterhalten, solange die Geschäftsleitung Maßnahmen zur nachhaltigen Beseitigung der Insolvenzreife oder zur Vorbereitung des Antrags betreibt. Nach Ablauf der Frist sind Zahlungen in aller Regel nicht mehr privilegiert. Verbotene Zahlungen muss die Geschäftsleitung der Gesellschaft persönlich erstatten.

Hinzu kommen die Strafbarkeit der Insolvenzverschleppung, die auch bei Fahrlässigkeit greift (§ 15a Abs. 4, 5 InsO), und die Haftung gegenüber Gläubigern, die nach Eintritt der Antragspflicht noch Verträge mit der Gesellschaft geschlossen haben (§ 823 Abs. 2 BGB in Verbindung mit § 15a InsO). Die Haftungsgrundlagen im Einzelnen und die Möglichkeiten der Abwehr beschreiben wir unter Geschäftsführerhaftung.

Dokumentation, Aktualisierung und typische Fehler

Eine Fortführungsprognose ist keine einmalige Übung zum Jahresabschluss. Die Geschäftsleitung muss nach § 1 StaRUG fortlaufend über Entwicklungen wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, und bei Bedarf gegensteuern. Übertragen auf die Prognose heißt das: Sie ist bei jeder wesentlichen Änderung zu überprüfen – beim Verlust eines Großkunden, bei einer Kreditkündigung, bei einem größeren Forderungsausfall, bei deutlichen Planabweichungen. In der Krise hat sich ein monatlicher Soll-Ist-Abgleich bewährt, aus dem sich ergibt, ob die Annahmen noch tragen.

Ebenso wichtig ist die Dokumentation. Aus den Unterlagen sollte sich später nachvollziehen lassen, was zu welchem Zeitpunkt bekannt war, auf welchen Annahmen die Prognose beruhte, welche Belege vorlagen, zu welchem Ergebnis die Geschäftsleitung kam und wer daran mitgewirkt hat. Nach der Rechtsprechung muss die Geschäftsleitung im Streitfall darlegen und beweisen, dass trotz rechnerischer Überschuldung eine positive Fortführungsprognose bestand. Ohne zeitnahe, datierte Unterlagen ist das kaum möglich – eine nachträglich rekonstruierte Prognose überzeugt weder einen Insolvenzverwalter noch ein Gericht.

Als fachliche Orientierung für die Beurteilung der Insolvenzgründe dient der Standard IDW S 11 des Instituts der Wirtschaftsprüfer. Er ist kein Gesetz, beschreibt aber, wie Zahlungsunfähigkeit, drohende Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung in der Praxis geprüft und dokumentiert werden, und gibt der Prognose einen anerkannten Rahmen. Ergänzend sind Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte, die den Jahresabschluss erstellen, nach § 102 StaRUG verpflichtet, auf einen möglichen Insolvenzgrund hinzuweisen, wenn entsprechende Anhaltspunkte offenkundig sind und sie annehmen müssen, dass dem Mandanten die mögliche Insolvenzreife nicht bewusst ist. Ein solcher Hinweis ist ein Anlass, die Prognose sofort zu überprüfen.

Typische Fehler

• Hoffnung statt Plan: Die Prognose stützt sich auf einen Großauftrag, der noch nicht verhandelt ist, oder auf einen Investor, mit dem „Gespräche laufen“.
• Nur Ertragsplanung: Es gibt eine Gewinnerwartung, aber keinen Liquiditätsplan, der Zahlungsziele, Tilgungen und Steuertermine abbildet.
• Fehlende Sensitivitäten: Der Plan geht nur im besten Fall auf; schon geringe Abweichungen führen in die Lücke.
• Nicht dokumentierte Kapitalzusagen: Gesellschafter haben mündlich Unterstützung zugesagt, aber es gibt weder eine harte Patronatserklärung noch einen Beschluss noch eine Einzahlung.
• Auslaufende Kreditlinien: Eine Linie endet im Prognosezeitraum und wird als verlängert unterstellt, obwohl die Bank nichts zugesagt hat.
• Verwechslung von Handelsbilanz und Status: Ein bilanzieller Fehlbetrag wird vorschnell als Überschuldung gewertet – oder ein positives Bilanzbild beruhigt, obwohl die Liquidationswerte weit darunter liegen.
• Unzureichender Rangrücktritt: Die Vereinbarung ist nur mündlich, nicht qualifiziert oder steuerlich nicht abgestimmt.
• Veraltete Ausgangsbasis: Die Buchhaltung hinkt Monate hinterher, sodass der Stichtagsstatus nicht stimmt.
• Keine Fortschreibung: Die Prognose wurde einmal erstellt und danach nie mit den Ist-Zahlen abgeglichen.
• Keine Dokumentation: Es gibt ein Ergebnis, aber keine Unterlagen, die zeigen, worauf es beruhte.

Wenn die Prognose negativ ausfällt

Eine negative Fortführungsprognose ist noch keine Überschuldung, verlangt aber sofortiges Handeln. Jetzt muss zügig der Überschuldungsstatus aufgestellt werden. Deckt das Vermögen zu Liquidationswerten die Verbindlichkeiten, liegt keine Überschuldung vor; das Unternehmen ist dann aber in aller Regel bereits drohend zahlungsunfähig (§ 18 InsO), und jede weitere Verschlechterung kann die Antragspflicht auslösen. Zeigt der Status eine Unterdeckung, ist die Gesellschaft überschuldet, und die Sechs-Wochen-Frist läuft ab dem Tag, an dem die Überschuldung objektiv eingetreten ist – nicht erst ab dem Tag, an dem der Status fertig wurde.

Innerhalb dieser Frist geht es um zwei Fragen: Lässt sich die Überschuldung kurzfristig und rechtssicher beseitigen? Und wenn nicht, welches Verfahren ist das richtige? Für die Beseitigung kommen vor allem Beiträge der Gesellschafter oder Gläubiger in Betracht:

• qualifizierter Rangrücktritt für Gesellschafterdarlehen oder andere nachrangfähige Forderungen,
• Kapitalerhöhung oder Zuzahlung in die Kapitalrücklage mit tatsächlicher Einzahlung,
• Forderungsverzicht einzelner Gläubiger, gegebenenfalls mit Besserungsschein,
• Umwandlung von Forderungen in Eigenkapital (Debt-Equity-Swap),
• harte Patronatserklärung eines zahlungskräftigen Gesellschafters, die die Fortführungsprognose wieder positiv werden lässt.

Diese Maßnahmen wirken nur, wenn sie innerhalb der Frist wirksam vereinbart und umgesetzt sind. Gelingt das nicht, ist der Insolvenzantrag zu stellen. Das bedeutet nicht das Ende des Unternehmens: Bei Überschuldung ohne eingetretene Zahlungsunfähigkeit steht das Schutzschirmverfahren offen (§ 270d InsO), ebenso die Eigenverwaltung, in der die Geschäftsleitung unter Aufsicht eines Sachwalters im Amt bleibt und das Unternehmen über einen Insolvenzplan saniert werden kann. Auch eine übertragende Sanierung, bei der der Betrieb auf einen Erwerber übergeht, wird häufig aus dem Verfahren heraus umgesetzt. Welche Wege es gibt und wie sie ablaufen, zeigen wir unter Unternehmensinsolvenz.

Der Restrukturierungsrahmen nach dem StaRUG ist dagegen ein Instrument für die Zeit davor. Er setzt drohende Zahlungsunfähigkeit voraus und steht offen, solange weder Zahlungsunfähigkeit noch Überschuldung eingetreten ist – typischerweise für Unternehmen, deren Finanzierung im Zeitraum von 24 Monaten nicht gesichert ist, die aber noch nicht insolvenzreif sind. Wer diese Phase nutzt, kann Finanzverbindlichkeiten mit qualifizierten Mehrheiten der betroffenen Gläubiger neu ordnen, ohne ein Insolvenzverfahren zu durchlaufen. Tritt während einer laufenden Restrukturierungssache Überschuldung ein, ist das dem Restrukturierungsgericht unverzüglich anzuzeigen (§ 32 Abs. 3, § 42 StaRUG). Wer die Wahl zwischen den Wegen noch hat, sollte sie bewusst treffen; eine Übersicht der Instrumente vom Stillhalteabkommen bis zum Restrukturierungsplan finden Sie auf unserer Seite Sanierung.

Häufige Fragen

Weiterführende Informationen

• Insolvenzantragspflicht: Fristen, Insolvenzgründe und Haftung
• Krisenfrüherkennung: Pflichten nach § 1 StaRUG und Planungsinstrumente
• Geschäftsführerhaftung: Pflichten in der Krise, § 15a und § 15b InsO
• Sanierung: Wege aus der Krise im Überblick
• Unternehmensinsolvenz: Eigenverwaltung, Schutzschirmverfahren und Insolvenzplan
• Krisen-Check: eine erste Einschätzung in wenigen Minuten

Dieser Beitrag gibt einen allgemeinen Überblick (Stand: September 2026) und ersetzt keine Beratung im Einzelfall.